از زمانیکه جک ولش* Jack Walch بعد از دو دهه کار در شرکت جنرال الکتریک General Electric بعنوان مدیر اجرایی این شرکت در سال 2001 بازنشسته شد، میراث و یادگار او در معرض بحث و جدل داغ قرار داشته است. در زمان مدیریت ولش، ارزش بازار این شرکت از 14 میلیارد دلار به 410 میلیارد دلار افزایش یافت و درآمد آن با رشد پنج برابری به 130 میلیارد دلار رسید. با این حال، شیوه خشن مدیریت او معروف بود. وی هرسال کارمندان را رتبه بندی و 10 درصد انتهایی را اخراج می کرد. وی با نزدیک شدن به بازنشستگی، توان خود را در برابر سه تن از مدیران شرکت به چالش طلبید تا تعیین کند چه کسی جانشین او می شود. ولش در مصاحبه ای به دایان Diane Brady (سردبیر بلومبرگ بیزنسویک در نیویورک) ولش در این باره گفت: «شما باید در نظام ارزیابی خود قاطع باشید. ترسوترین آدم ها مدیرانی هستند که نمی گذارند مردم بفهمند کجا ایستادهاند.» برادی با کارکنان پیشین شرکت جنرال الکتریک – از جمله جیم مکنرنی Jim McNerney و باب ناردلی Bob Nardelli که در مسابقه برای جانشینی ولش بازی را به جف ایملتJeff Immelt باخت – در باره اینکه کار کردن برای نوترون جک Neutron Jackچگونه است، صحبت کرده است.
آقای جیم مکنرنی(مدیرعامل بوئینگ)، آیا می توانید درباره یکی از تجربه های بارز خود با ولش صحبت کنید؟
در اوایل دهه 1990 همه ما بخصوص جک از عملکرد خود در آسیا بسیار عصبانی بودیم. در آن زمان 10 نفر از ما کار هدایت امور را در شرکت جنرال الکتریک به عهده داشتیم. یکی از خاطرات من در باره جک در یک جلسه با کارکنان است. وی ما را به انجام کار بهتر تشویق کرد. او گفت: «اگر شما بچه ها عملکردتان خوب نباشد، میخواهم کاری کنم که هیچ یک از شما دوست ندارید، چون ما باید در آسیا پیشرفت کنیم.» فکر می کردم که این یکی دیگر از دستورهای جک باشد. می دانستم که پیامدهایی دارد اما هیچ یک از ما خیلی زیاد در باره آن فکر نمی کردیم. به هرحال صبح روز بعد جک به من تلفن زد و گفت که می خواهد مرا ببیند. من به دفتر او رفتم و به من گفت: «من از تو می خواهم که به آسیا بروی. ما در نظر داریم یک پست جدید ایجاد کنیم. کسی باید این شرکت را وارد آسیا بکند.» من گفتم: «خوب، شما از من می خواهی چه کنم.» و او گفت: «شما متوجه این مسئله می شوید. به همین خاطر است که دارم شما را به آنجا میفرستم.» این امر انگیزه زیادی در من ایجاد کرد.
آیا دست خود را بالا بردید و گفتید: «اگر فرصت پیش بیاد، دوست دارم در آسیا باشم»؟
خیر، ابداً. دو روز قبل از آن، من فقط یکی از آنهایی بودم که سر من فریاد می زد. من در آسیا هیچ فعالیتی نکرده بودم و هیچ علاقه ای به این کار نداشتم. مسلماً آنچه که او می گفت این بود، «من می خواهم یکی را آنجا بفرستم تا به همه شماها نشان بدهم چطور می شود وارد آسیا شد و در کار شما دخالت کنم.»
بیایید برگردبم به آنجایی که سر همه شما فریاد میزد.
نه، نه.
بسیارخوب، او کجا به شماها سخت می گرفت؟
او خیلی سختگیر بود. او می گفت،«گوش کنید بچه ها. شما در آسیا پیشرفتی نکرده اید. فکر می کنید که دارید پیشرفت می کنید اما این طور نیست.»
آیا این کار دلهره آور نبود؟
این کار تا حد زیادی اعتماد به نفس می داد. اما این فرهنگ فقط در باره عملکرد بود. این فرهنگی بود که او می خواست به پیش ببرد، و این کار را به خوبی انجام داد. من کسی را ندیدهام که همه چیز را اختصاصی و شخصی کند – هم به لحاظ شیوه ای که به شما انگیزه می دهد و هم به لحاظ شیوه ای که شما را مسئولیتپذیر می کند – مثل جک. او این کار را برای همه 300 هزار نفر ما انجام می داد و این کار ساده ای نیست. او تمام وقت با آن زندگی می کرد. تعداد بسیار زیادی یادداشت های دست نویس وجود داشتند. جنرال الکتریک برای او 300 هزار فرد مجزا بود نه فقط 10 شرکت. و تمام مدیران این شرکت ها با او رابطه شخصی داشتند. این کار نیاز به زمان و تلاش دارد.
آقای بت کامستاک Beth Comstock (مدیر ارشد بازاریابی، جنرال الکتریک)، آیا او هیچ موقع از شما انتقاد می کرد؟
من از ان بی سی (NBC) آمده بودم. شما اگر در اخبار تلویزیون آن مهلتی را که به شما داده اند رعایت نکنید، نمره منفی خواهید گرفت. بنابراین، شخصیت من در آن زمان تاحدی خشک بود. او یک روز به من زنگ زد و گفت، «تو باید از آن لذت ببری.» من فکر کردم که این هیچ معنی نمی دهد. این آقای سرعت، آقای صراحت است، و او به من می گوید که لذت ببرم؟ او فکر می کرد که برای من مهم است که برای ارتباط برقرار کردن وقت بگذارم. او فقط احساس می کرد که من تاحدی خشک هستم. ما با هم صحبت کردیم، و بعد یک روز پشت تلفن، گوشی را گذاشت. فکر کردم که من چه کاری انجام داده ام که او این کار را کرد؟ بنابراین به دستیار او زنگ زدم و ازش خواستم که مجدداً با او تلفنی صحبت کنم. گفتم، «جک تلفن را قطع کرد. آیا اشتباهی رخ داده؟م آن خانم گفت: «نه، او فقط می خواهد نکته ای را به شما یادآوری کند.» او مایل بود که برای یاددادن وقت بگذارد و برای فهماندن منظور خود از چاشنی طنز نیز استفاده می کرد. او یک گفته بزرگ داشت: «شما یا از خوک به شاهزاده و یا از شاهزاده به خوک تبدیل می شوید.» او می گوید، «شما امروز یک خوک هستید» یا «امروز یک شاهزاده هستید»، یعنی اینکه شما واقعاً کارتان خوب بوده یا اینکه دردسر درست کرده اید. او این توانایی را داشت که در لحظات به ظاهرغیر محتمل چیزی را یاد بدهد و یا نکته ای را یادآور شود.
جک با این همه معروفیت چه می کرد؟
او هرزمان که مناسب بود تلاش می کرد تا هر کاری که از دستش بر می آید انجام دهد زیرا راهی بود برای گفتن داستان این شرکت. او بیش ار همه دوست و یار این شرکت بود. وی صریح صحبت میکند. جک یک داستان خوب است. یک سادگی و قدرتی در رفتارهای آمرانه مدیریتی او وجود دارد، و شرکت هم خوب عمل می کرد. برای این برند خوب بود. شما باید به زمان نیز نگاه کنید. شما شرکت های بسیار بزرگی مثل کوکاکولا یا آیبیام را داشتید که مدیران عامل آنها به نمایندگی از کل شرکت سخن می گفتند. لذا اگر شما 10 سال به پیش بروید و احتمالا برند شرکت را برای دراز مدت حول یک نفر بنا کنید، چیزی است که می خواهید به آن فکر کنید. این کار در آن زمان هوشمندانه بود و خوب واضح است که بعد از آنکه او از شرکت رفت، قابل دوام نبود. حالا دیگر بیشتر این مسئله، تیمی است.
آقای دیوید زاسلاو David Zaslav (مدیر بخش ارتباطات)، آیا شخصیت جک طی این سال ها تا حدی پخته شده بود؟
جک ابدا تغییر نکرده است. او بسیار اهل رقابت است. سه هفته قبل پیش او رفتم تا با هم گلف بازی کنیم. ما قرار گذاشتیم که در سوراخ هجدهم پول نقد را بیرون آورده و پرداخت کنیم. او در گلف دو خصوصیت دارد. یکی اینکه یک گلف باز حرفه ای است و دوم، شما را کاملاً از بازی خارج می کند. موقعی که ما به سوراخ شانزدهم رسیدیم، او در واقع مرا برده بود. فقط مسئله اینجا بود که در آن نقطه چقدر باید به او می دادم. من یک ضربه به سمت زمین چمن زدم که سرعت زیادی نداشت. در سمت چپ زمین یک گودال یا دست انداز وجود داشت. او مسابقه را برده بود و شروع کرد به فریاد زدن، «گودال، گودال!» توپ رفت توی گودال. او نگاهی به من انداخت و گفت، «حیف شد.» و به سوراخ هجدهم رسیدم و 130 دلار به او دادم. ما با هم دست دادیم. یک هفته بعد ایمیلی از او دریافت کردم که نوشته بود، «من امروز با سوزی عازم نانتاکت (Nantucket) می شوم. طاقتم برای خرید رفتن و خرج کردن 130 دلارم طاق شده است.»
بامزه است.
او این مهارت خاص را دارد. همه ما شاید خیلی زیاد به او متکی بودیم. بیشتر موفقیت های جنرال الکتریک به بینش او برمی گردد. من همان اوایل کار زمانیکه NBC می خواست به به یک شبکه خبری تبدیل شود، به استخدام این شبکه درآمدم. برنامه سازی خبری چندان پولی نداشت اما جک معتقد بود که ما باید به پخش برنامه ها تنوع ببخشیم. بنابراین شبکه CNBC را راه اندازی کردیم و بعد از دو سال بسیار ضرر کردیم. ما در آن زمان با شبکه FNN رقابت میکردیم که ورشکسته شد. ما وارد میدان شدیم. ما دو هفته خودمان را برای جلسه آماده کردیم. حدود 20 دقیقه وقت داشتیم، و جک دستش را تقریباً مثل یک تایم اوت بالا برد، و گفت، «بچه ها شما باید به دو سوال من جواب بدهید: آیا یک شبکه خبری که اخبار تجاری ارائه می دهد، کار خوبی می کند؟ و آیا ما میتوانیم مالک آن باشیم؟ چه می شود اگر ما یک سال را صرف این کار کنیم، سپس بلند شویم و بفهمیم که شبکه هدلاین نیوز به یک شبکه خبری تجاری تبدیل شده است؟» او تنها به این دو مسئله که اهمیت داشت نگاه می کرد.
آقای بیل کوناتیBill Conaty (مشاور)، شما به عنوان معاون ارشد منابع انسانی شرکت جنرال الکتریک به اداره کردن رقابت برای جانشینی جک کمک کردید. فکر می کنید چطور بود؟
ما تعداد جانشینان را به سه نفر کاهش داده بودیم. جک پیش مک نرنی، ایملت، و ناردلی رفت و گفت، «یکی از شما سه نفر این شغل را خواهید گرفت و دو نفر دیگر نمیتوانند و آن دو نفر هم قرار نیست از اینجا بروند.» سپس او شش ماه قبل از آنکه جانشین را اعلام کند، هر سه نفر را در سرکار گذاشت تا بتواند آنها را آموزش دهد. آنچه که او میخواست انجام دهد، حفاظت از شرکت بود.
آیا اکثر مدیران معروف به محکم گرفتن توانایی و استعداد بالا نیستند؟
فرضیه من این بود که ما می توانیم دو نفر از آن سه نفر را نگه داریم. نظر او این بود که آنها آنقدر تقاضا دارند که برایشان سخت است که در یک پست شماره2 کار کنند. او می خواست هرکسی که این شغل را می گیرد، راحت و بی دردسر باشد نه اینکه باری روی دوش او تحمیل شود. در نهایت او تصمیم درستی گرفت. او می خواست هر سه نفر برنده باشند. شرکت 3M به مدت یکسال پست مدیر عاملی را باز نگه داشت. شرکت هوم دیپات (Home Depot) ظرف یک هفته ناردلی را انتخاب کرد.
آقای باب ناردلی Bob Nardelli(بنیانگذارشرکت ایکسالآر8)، آیا توصیفی وجود دارد که علاقه جک را به شما نشان دهد؟
من در زوریخ و در حال بستن قرارداد با شرکت ABB در بخش لوکوموتیو بودم. ما در محل، آماده اجرای مراسم امضای قرارداد بودیم که او از بیمارستان به من زنگ زد. وی بتازگی یک عمل جراحی قلب باز انجام داده بود. او گفت، «من ازتو میخواهم که هرچه سریعتر به خانه برگردی، چمدانت را ببندی و به فیرفیلد (Fairfield) بیایی.» من چیزی در این باره که در تعطیلات می باشم گفتم. فکر می کنم روز یادبود قربانبان جنگ بود. او گفت، «من می دانم، اما روز سه شنبه میخواهم به نیویورک بیایی و مسئولیت سیستم های قدرت را به عهده بگیری.» حدود دو هفته بعد، او یک بسته و یک یادداشت همراه آن فرستاد که نوشته بود، «ببین، من واقعا عذر میخواهم. من بیشتر به خودم فکر میکردم تا تو و سو.»
اما شما تعطیلاتتان را از دست دادید. آیا مجبور بودید معتاد به کار باشید تا در جنرال الکتریک برنده بشوید؟
جک از کارکردن خسته نمی شود. او شما را وادار به کار زیاد نمی کند. اما اگر عملکرد شما به اندازه کافی خوب نبود، صراحتاً شما را کنار می گذاشت. برای او مهم نبود شما چکار می کردید. او از کارکردن لذت می برد. او اولین کسی بود که اذعان کرد که کارهایی باید برای خانواده اش انجام میداده، که نداده است، اما می دانست چه توازن هایی را بوجود آورده است. اداره کردن یک شرکت جهانی کار سختی است. سعودی ها یکشنبه ها را تعطیل نمی کردند – اگر می خواهید یک نیروگاه در عربستان سعودی بسازید، منتظر تماس آنها در روزهای یکشنبه نیز باشید.
خانم روزان بادوفسکی Rosanne Badowski (معاون اجرایی ولش از 1988)، چرا هنوز جک را بعد از آنکه از جنرال الکتریک رفت، رها نکرده ای؟
در ابتدا من فکر می کردم که رابطه ما ممکن است به پایان برسد. او به نوعی مرا ترغیب می کرد که پیشرفت کنم و چیزهایی به من وعده داد که به حقیقت نپیوستند. او می گفت، «من می خواهم بازنشسته بشوم. ما می خواهیم آنرا بی دردسر داشته باشیم.» ما در جنرال الکتریک شبانه روز کار می کردیم. یاد یک گفته افتادم، «می دانید، بعد از 14 سال، نمی خواهم دیگر خودم را بکشم.» و او می گفت، «اوه، نه، قرار نیست این طوری باشد. ما می خواهیم از 10 تا 2 کار کنیم، و می خواهیم چیزی را سخت نگیریم.» من هنوز هفت روز هفته را کار می کنم. شاید او 10 دقیقه فکر کرد که می خواهد از 10 تا 2 کار کند. من فقط رابطه ام را با او حفظ کرده ام.
از نظر جک، معیارهای یک معاون اجرایی ایده آل چه چیزهایی هستند؟
مهمترین چیز برای او صداقت بود. شما اشتباهات خود را دارید. اگر من چیزی را دوست ندارم، به او می گویم. و او هم همینطور. در حال حاضر بزرگترین سرمایه من این تاریخچه و سرگذشت است. من از روابط او با صدها نفر آگاه هستم. او مجبور نیست وقت زیادی صرف توضیح دادن چیزها برای من کند. آنچه که چشمگیر است این تداوم می باشد. من در حال مرتب کردن تعدای از پرونده ها بودم که به این یادداشتهای دست نویس از دهه 1960 برخورد کردم. سی سال بعد، این یادداشت ها با آنچه که هنوز میگفت تقریباً مو به مو مطابقت داشت. وقتی که اولین بار او را دیدم، گفتم،«جک تو باید مطالب تازه ای بگیری.» از نظر او هیچ مطلب تازه ای وجود نداشت. او یک نگرش درباره نحوه مدیریت داشت. من نمی دانم چطور به آن رسید اما بسیار پایدار بود.
آقای بن هاینمن Ben Heinman (عضو ارشد مرکز امورز علمی و بین المللی بلفر)، به عنوان مشاور کل، یکی از سختترین تصمیم هایی که او گرفت و شما شاهد آن بودید، چه بود؟
ما یک رسوایی داشتیم که در آن نیروی هوایی اسرائیل دخیل بود: یکی از کارمندان شرکت در بخشی از یک نقشه برای سرقت میلیون ها دلار از محل کمک های آمریکا نقش داشت. سوال این بود که آیا ما باید رییس بخش موتورهای نظامی را اخراج می کردیم؟ او آدم محبوبی بود، یک آدم کارکشته که هیچ ارتباطی با این خلافکاری نداشت. ما یک استدلال داشتیم. من از این آدم دفاع کردم، اما جک گفت: «او رفته. او شرکت را در معرض خطر قرار داده است. اگر ژنرال ها کار را سخت تر از سربازها نگیرند، ما به مردم درباره فرهنگمان چه می خواهیم بگوییم؟» او تصمیمی گرفت که خیلی ها توی شرکت آن را دوست نداشتند. خیلی ها ناراحت شدند.
آیا فکر نمی کنید که او قبل از آنکه شما وارد معرکه شوید، تصمیمش را گرفته بود؟
بطور کلی او جوانب را می سنجید و بعد تصمیم می گرفت. اما گاهی اوقات ماشه را خیلی سریع می کشید. او استعداد خارق العاده ای داشت. او می توانست در اتاق قدم بزند و به معنای واقعی کلمه عیب و ایرادی را ببیند که دیگران نتوانسته بودند. «چطور به این رقم درآمد رسیدی؟ کل طرح شما به این رقم بستگی دارد. چطور به آن رسیدی؟» او اصلا نمی ترسید. با آنکه واقعاً به بحث و تبادل نظر اعتقاد داشت و و می خواست افراد با او با صراحت صحبت کنند، اما روش و سبک او ناپایدار و سختگیرانه بود. و همین امر باعث می شد تا گاهی اوقات افراد حقیقت را به او نگویند. اما او هرگز عاشق کارهایی که کرده بود، نشد. او می توانست تو را مثل پسرش دوست داشته باشد، اما اگر کارت را خوب انجام نمی دادی، دوست داشت اخراجت کند.
