مزیت مردمی و درمانی تاریخ شفاهیِ سازمانی (صنفی)
به اعتقاد راب پِرکس، «ضرورت‌های اولیه و دغدغه‌های تاریخ شفاهی انگلستان که حول محور محرومان، حاشیه‌نشینان و ضعفا یا، به عبارت بهتر، تضعیف‌شدگان جامعه تبلور یافته است، مطالعه دیگر گروه‌ها به ویژه نیروهای شرکت‌ها و سازمان‌ها را از قلم انداخته و آنان را قابل اعتنا نمی‌داند»،(52) از این رو امروزه شاهدیم که تاریخ سازمانی شرکت‌ها و صنوف در این کشور چیزی بیشتر از یک حوزة حاشیه‌ای و کم‌اهمیت به حساب نمی‌آید. این امر در مورد تمام کشورهای اروپایی نیز صدق می‌کند. لازم است با افزایش توجه به نیروی کار «و» مدیران شرکت‌ها هدف تاریخ شفاهی را که تمسک به صلاحیت‌های مردمی است، تقویت نماییم. به گفته پِرکس:«ثبت و ضبط صداهای خاموش به ویژه تحول در نقش زنان در فرهنگ‌های عموماً مردسالار یعنی تجربه‌هایی که ندرتاً مورد اعتنا قرار گرفته و مورخان صنفی انگلستان نیز آنها را نادیده گرفته‌اند، از وظایف تاریخ شفاهی است.»(53) بدین ترتیب علاوه بر نکات تازه‌ای که درباره «تغییر و تحول نقش زنان» به ما می‌آموزد، نگاه و بینش ما در مورد مردمی که در یک واحد اقتصادی و برای آن کار می کنند، یعنی نیروی کار، نخبگان، مردان، و زنان را نیز عمق می‌بخشد.
شیوه یادگیری تاریخ، تأثیر بسیار مثبتی بر وظیفه مردمی و منصفانه تاریخ شفاهی می‌گذارد. حاصل برنامه یادگیری تاریخ در هر صنفی حصول به یک نتیجة منصفانه عرفی است زیرا به سطوح و طبقات مختلفِ شاغل به کار در آن صنف، یعنی مدیران میانی، مدیران دون‌پایه، و کارگران توجه می‌نماید. در این برنامه، متن پیاده‌شدة پاسخ‌های افرادِ دخیل در مصاحبه‌ها (از کارگران کارخانه گرفته تا منشی‌ها، مشتریان و مدیران عامل) را می‌گنجانند و تمام ماجراها و داستان‌های‌شان مستقیماً نقل قول می‌شوند. البته هویت مصاحبه‌شوندگان افشا نمی‌شود و صرفاً با شرح وظیفه یا شغل هر کس قابل شناسایی می‌گردند.(54) پس یادگیری تاریخ در این معنا کاملاً با محک‌زنی‌های سریع و مرسوم مشاوران تفاوت می‌کند. ندرتاً پیش می‌آید که افراد حاضر در رویدادها گزارش‌های مشاوران را بپسندند، زیرا این نوع گزارش‌ها عموماً برای خوش‌خدمتی به مدیرانی است که آن مشاوران را به خدمت گرفته‌اند.(55) ضمن آنکه فاقد خاصیت آموزشی پایدار و اثرگذار هستند. وقتی پای مشاوران به میان می‌آید و یکی از این مؤسسات مشاورة مدیریت که ظاهری فریبنده هم دارد به خدمت گرفته می‌شود همان درس‌هایی هم از گذشته می‌شد گرفت گم و گور می‌شوند. این گزارش‌ها با چشم انداز اهداف منصفانه و مردمی تهیه نمی‌شوند زیرا اساساً ابزارهای روش‌شناختی تولید تاریخ‌های شفاهی انتقادی را در اختیار ندارند.
مزیت منصفانه و مردمی تاریخ شفاهی در انجام تحقیقات سازمانی، ارتباط تنگاتنگی با فواید و کاربردهای درمانی آن دارد. آن زمان که مشغول تحقیق در مورد تحولات سازمانی و تشکیلاتی شهرداری یکی از شهرهای هلند بودیم، قدرشناسی مصاحبه‌شوندگان‌مان را (که همگی در یک برنامه جدید آموزش مدیریت شرکت کرده بودند) از نگاه‌ها و کلمات‌شان تشخیص می‌دادیم. آنان از اینکه کسی به حرفهایشان گوش می‌دهد، شادمان بودند. یکی از مدیران میانی به ما چنین اعتراف کرد:«گاهی وقت‌ها اینجا خیلی احساس تنهایی می‌کنم. در این واحد تا می‌آیم چیزی را تغییر بدهم با مقاومت دیگران روبه‌رو می‌شوم. احساساتم را فقط می‌توانم به غیر خودی‌ها یا در جلسات مشترک به مدیران میانی بگویم، چون از جانب آنها احساس امنیت می‌کنم.» در مدت‌زمان تحقیقات‌مان در شرکت فیلیپس، خودمان شاهد همین اظهارات از زبان دیگران بودیم. شرکت در مصاحبه‌های ما برای بسیاری از کارمندان فیلیپس فرصتی مغتنم برای روایت خاطرات‌شان محسوب می‌شد. گاهی می‌شد که حتی پس از چند ساعت مصاحبه فرسوده‌کننده، مدیران فکر می‌کردند که هنوز داستان«شان» را آن گونه که باید تعریف نکرده‌اند. یکی از مدیران با سماجت می‌گفت:«شاید این مصاحبه از نظر شما تمام شده باشد، اما برای من نه؛ چون خیلی حرف‌ها ناگفته باقی ماند.»
تأثیر عمیق تجربه‌های سازمانی و صنفی بر زندگی خصوصی انسان‌ها از علل و عوامل عدیده‌ای نشأت می گیرد. تجدید سازمان و بازآرایی تشکیلات اداری در ردیف ده عامل اصلیِ آسیب‌های روحی و روانی در محیط‌های کار به شمار می‌آیند.(56) جالب است که در این فهرست، بیکاری حتی از طلاق و آسیب‌های ناشی از اختلافات زناشویی نیز بالاتر قرار می‌گیرد.(57) تحقیقاتی که یکی از بزرگ‌ترین اتحادیه‌های کارگران هلند موسوم به فدراسیون سازمان‌های کارفرمایان هلند انجام داد، روشن ساخت که 41 درصد افراد مورد تحقیق به خاطر مواجه‌شدن با برنامه بازآرایی و تجدید سازمان محل کارشان از ناراحتی‌های روحی به ویژه استرس و بی‌خوابی شکایت می‌کنند. یک‌چهارم مصاحبه‌شوندگان علت ناراحتی‌های روحی‌شان را بی‌خبر بودن کارمندان از تصمیمات جدید مدیران و عدم برگزاری جلسات عمومی برای پرس و جو درباره دلایل تجدید سازمان عنوان می‌کردند.(58) در پژوهش‌های قبلی ما نیز همبستگی فقدان اطلاعات با افزایش استرس مسجل شده بود.(59) پس روشن می‌شود که دادن فرصت سخن گفتن و طرح مشکلات و خواسته‌ها در هر سازمانی علاوه بر آنکه ضعف‌ها و مصادیق بی‌عدالتی را در آن تشکیلات آشکار می‌سازد، مدیران و اصولاً ارباب‌جمعی آن سازمان را از آسیب‌های روحی و روانی و تجربیات عاطفی کارمندان نیز مطلع می‌کند.
ما در جریان اجرای پروژه تاریخ شفاهی‌مان در شرکت فیلیپس که با روند تجدید سازمان موسوم به برنامه سنتوریون (96-1990) همزمان شده بود، سه دوره یا مقطع مولد استرس و آسیب‌های روحی و روانی را مشاهده کردیم. نخستین مقطع هنگامی شروع شد که مدیران عالی شرکت فیلیپس وجود مشکلات و نابسامانی‌های اقتصادی را تأئید کرده و احتمال ورشکستگی را بسیار بالا دانستند. آخر همان هفته جلسه طولانی و پرتنشی در سالن اجتماعات شرکت برگزار شد. مدیران ارشد کیپ تا کیپ نشسته بودند و با توجه به «وضعیت اضطراری» حاکم بر فضای جلسه، حالت‌شان، به قول مشاور سنتوریون، مثل آدم‌هایی بود که «در باتلاق افتاده و برای زنده ماندن دست و پا می‌زنند.» در ابتدای جلسه، گزارش نشریه فایننشال‌تایمز مبنی بر ورشکستگی فیلیپس به سمع و نظر 120 مدیر ارشد شرکت رسید. فقط مشاور ویژه و یان تیمر، رئیس فیلیپس، از کذب ادعاهای این گزارش مطلع بودند. آنان این گزارش را مستمسکی برای تلقین احساس بحران به مدیران قرار دادند بدین امید که تمایل مدیران به تغییر و تحول و پذیرش ضرورت تجدید سازمان شرکت را افزایش دهند. پیام این گزارش همه را دستپاچه کرد زیرا وال‌استریت تعطیل بود و امکان تماس با افراد یا مراکزی که بتوان صحت و سقم گزارش مذکور را از آنان استعلام کرد، وجود نداشت. یان تیمر با سخنرانی غرایی توی دل همه مدیران را خالی کرد. یکی از از مصاحبه‌شوندگان به ما چنین گفت:
«آنقدر شوکه می‌شوید که قدرت تکان خوردن و فرار کردن از شما سلب می‌شود. ما در سالن اجتماعات شرکت محبوس شده بودیم. در حین سخنرانی یان تیمر کسی در خودش یارای بیرون رفتن و تماس گرفتن را نمی دید. ساعت‌ها سر جای‌مان میخکوب نشسته بودیم و او شلاق کلماتش را به سر و صورت ما می‌زد و از نابسامانی‌های به وجودآمده در شرکت سخن می‌گفت. مثل آدم‌های غارت‌زده از جلسه بیرون آمدیم؛ فضای سنگین آن روز همه را پریشان کرده بود انگار که از تشییع جنازه برمی‌گشتیم.»
وقتی مدیران عالی شرکت موفق شدند احساس «وضعیت اضطراری» را بر همه غالب کنند، مدیران ارشد پذیرفتند که 55000 کارگر و کارمند را اخراج نمایند: یعنی یک نفر از هر هفت نفر. اکثر این بیچاره‌ها سراسر دوران شغلی‌شان را مانند پدران و پدربزگ‌های‌شان در کاخانجات و ادارات فیلیپس گذرانده بودند و روی همین اصل نیز احساس می‌کردند که به یک خانواده تعلق دارند. همه با هم دوست بودند. شرکت برای آنها حکم جزئی از وجودشان را داشت. مدیرِ یکی از بخش‌ها می‌گفت که ظرف یک هفته 75 جلسه با کارمندانی که می‌بایست اخراج می‌شدند، برگزار کرد.
این نیروهایی که سال‌ها با این مدیر کار کرده بودند از او می‌پرسیدند:«مگه شماها خواب بودین؟ چرا گذاشتین اوضاع تا این حد خراب بشه؟» مدیر هر چه تلاش می‌کرد تا موضوع را به آنها حالی کند، موفق نشد. همکارانش او را نیز در وقوع خرابی‌ها و نابسامانی‌ها مقصر می‌دیدند. یک روز که با همسرش به خرید رفته بود، چند نفر از کارمندان سرخورده و عصبانی شرکت به او حمله کردند. مسلماً این کشمکش‌ها آسیب‌های روحی و روانی مخربی بر او وارد می‌آورد.
متعاقب فرایند کاهش نیروها و آغاز رونق‌بخشی مجدد به شرکت و کارخانه‌ها شاهد آغاز سومین مرحله آسیب‌های روحی و روانی بودیم. مدیران میانی در این مقطع از دو سوی مدیران عالی و کارمندان و کارگران زیردست‌شان شدیداً تحت فشار بودند. ورد زبان یان تیمر این جمله بود:«برای تغییر باید عواطف را انگولک کرد، و عواطف هم ظهور و بروزی دارند.» به اعتقاد او اگر احساس «وضعیت اضطراری» در دل کارمندانش فروکش می‌کرد، برنامه بازسازی و تجدید سازمان فیلیپس با شکست مواجه می‌شد. خیلی از کارمندان فقط در خلال مصاحبه‌های تاریخ شفاهی می‌توانستند شِکوه و شکایت‌های‌شان از طولانی شدن این مقطع استرس‌زا و پرتنش را بیان کنند.
مزیتِ درمانی و منصفانة تاریخ شفاهی نخبگان
ما غالباً بر این گمانیم که مدیران عالی (رهبران) صنوف همواره فرصت‌ها و امکانات فراوانی برای تعریف روایت «خودشان» دارند، اما نظر مدیران عالی عموماً برخلاف این گفته است.(60) آنان در مدت‌زمان مدیریت‌شان تحت مراقبت و به عبارتی زیر ذره‌بین رسانه‌ها، سرمایه‌داران، احزاب سیاسی یا نگاه‌های معنادار و متوقع زیردستان‌شان هستند و نمی‌توانند آزادانه و راحت حرف بزنند. مدیر عامل شرکتی چندملیتی در پروژه تاریخ شفاهی ما که به موضوع مدیران عالی اختصاص داشت، می‌گفت که همیشه باید در انتخاب کلمات محتاط باشد و قادر نیست آن‌طور که میل دارد مطلبی را با اعتماد به‌نفس به زبان بیاورد. این امر خصوصاً در جلساتش با سهامداران عمده یا حضورش در بانک‌های سرمایه‌گذار لندن بیشتر آزارش می‌داد:
«تا دل‌تان بخواهد جلسات خصوصی، همایش و پذیرایی به صرف ناهار دارید که باید برای همه آنها خودتان را آماده کرده باشید. مطالب و اطلاعات معتنابهی را دائماً باید بخوانید، چون در جلسات محرمانه و تک‌به‌تک هیچ‌وقت نمی‌توانید اطلاعاتی به سهامدار شرکت بدهید که دیگران از آن بی‌خبرند-خصوصاً وقتی که شرکت دچار بحران شده است. اگر حرف نامربوط و نابجایی از دهان‌تان بیرون بپرد، کارتان به شکایات و دادگاه و کرام‌الکاتبین می‌افتد و شما هم باید پاسخگو باشید. حافظه‌تان باید دریایی از اطلاعات باشد. دستورالعمل‌های مفصلی به من می‌دهند که همه آنها را می‌خوانم. نه از این حیث که اطلاعات مغشوشی به من داده‌اند، بلکه می‌خواهم بدانم دیگران چه چیزهایی می‌دانند... در شهر که جای حرف‌های خصوصی نیست. همیشه دور و برم یکی از آدم‌های بخش «ارتباط با سرمایه‌گذاران» می‌پلکیدند که غالباً از یکی هم بیشتر بودند. در آنجا باید مراقبت می‌کردید تا حرفی را که هنوز در میان دیگران شایع نشده از دهان‌تان بیرون نپرانید و در صورتی که مطلبی را برای نخستین مرتبه مطرح می‌کنید باید بی‌درنگ یک بیانیه مطبوعاتی صادر کنید.»
مدیر عامل یکی از مؤسسات مالی به ما می‌گفت:
«گمان نکنید کار کردن در شرکتی خوش‌آوازه به همین راحتی‌هاست. چون بعد از یک ماه عسل کوتاه‌مدت خودتان هم در صف قربانیان می‌ایستید. هنوز مزه عسل در دهان‌تان است که شلیک‌های منتقدانه روزنامه‌ها و دیگر رسانه‌ها شروع می‌شود و امان‌تان را می‌بُرد. نه تنها در شرکت‌های بزرگ بلکه در شرکت‌های کوچک نیز قصه به همین منوال است. رئیس چنین شرکتی به علت فقدان برقراری دیالوگ با همتایان خودش غالباً تنها و بی‌یار و یاور است و به همین دلیل نیز بازخوردی دریافت نمی‌کند.»
جلوه منصفانه و مردمی تاریخ شفاهی در اینجاست که برای رهبران (مدیران عالی) منزوی، فرصتی برای بیرون ریختن حرف‌های ناگفته و بیان تجربه‌های‌شان فراهم می‌سازد. ضمن آنکه مدیران نیز عموماً تمایل بیشتری به گفتگو با مورخان فرهیخته دانشگاهی دارند تا جایی که در حضور این افراد به طرز وحشتناکی رک و صریح» سخن می‌گویند. یکی از مورخان صنفی علت این صراحت و صداقت را اینگونه توضیح می‌دهد:
«بسیاری از شخصیت‌هایی که در مصادر بالای مدیریتیِ بخش صنعت کار می‌کنند از احساس تنهایی رنج می‌برند: به گمان من هر گاه آنها با فرد عالِم و علاقمندی همصحبت شوند- به خصوص در جایی که آن فرد، مورخی دانشگاهی و البته بی‌خطر باشد- از فرصتی که برای گشودن صندوق اسرار و بیان درددل‌های‌شان به دست آورده‌اند، در پوست خود نمی‌گنجند.»(61)
مدیران علاقه‌ای به مصاحبه با روزنامه‌نگاران نداشتند و این خواسته‌شان را بلافاصله به ما می‌گفتند و مصاحبه با مورخان شفاهی را بدین علت می‌پذیرفتند که ما را نماینده علم و فرهنگ جامعه و افرادی می‌دانستند که گفتگوی عالمانه‌ای را آماده کرده‌ایم، و از حوزة شغلی آن مدیر یا شرکتش اطلاعات ذیقمتی داریم. قضاوت آنها درست بود زیرا ما تمام مصاحبه‌های موجود در روزنامه‌ها، سوابق، گزارش‌ها و مقالات را پیشاپیش می‌خواندیم و بدین طریق از سویی می‌توانستیم مصاحبه‌‌مان را شکیل و منسجم برگزار کنیم و حکایات و توضیحات ارزشمندی را از مدیر بشنویم و از سوی دیگر ثابت کنیم که به شنیدن داستان زندگی و دیگر ماجراهای او حقیقتاً علاقمندیم که بدین ترتیب اعتماد مدیر نیز به ما جلب می‌شد.(62) لیم هاوسِنگ(63) سخنی بس گرانبها در این باب دارد آنجا که می‌گوید:«دانش و اطلاعات متقن درباره شخص، رویدادها و بازیگران عمده از ضروریات مصاحبه است.»(64)
سایر پروژه‌های تاریخ شفاهی در مورد نخبگان پیشترها نیز «اشتیاق، علاقه، و صراحت مصاحبه‌شوندگان از فرصت به‌دست‌آمده» را به اثبات رسانده بود. آنان اظهارات‌شان را با کمال میل بیان می‌کردند و «تبیین منطق شغلی و حرفهایشان را هم برای خود و هم برای تاریخ» واجب می‌دانستند.(65) ما نمونه چنین واکنش‌هایی را در مصاحبه‌های متعدد و از مصاحبه‌شوندگان مختلف مشاهده می‌کردیم. مثلاً یکی از رؤسای سابق پلیس به ما می‌گفت:
«به کارنامة من که نگاه می‌کنید بلافاصله چشم‌تان به «زد و بندهای پلیس، سقوط هواپیما و هجوم پلیس به محله جنوب‌شرقی می‌افتد.» یعنی در یک کلام، هر چیزی که به حوزة عمومی مربوط می‌شود. اما کسی نمی‌آید به خاطر تغییراتی که در نیروهایم دادم و امنیت بیشتری را در شهر برقرار کردم از من تشکر کند.»
در پاسخ به پرسش ما که آیا رعایت انصاف و عدالت در یادآوری تلاش‌ها و خدمات او برایش اهمیت دارد یا خیر، گفت:
«مهم که... البته هست هر چند خاطراتم که نوشته بشه ممکنه یه خورده مغرور بشم. اما بعید می‌دونم مردم به تجربیات من علاقه‌ای نداشته باشن. وقتی اونا بفهمن که سازماندهی مجدد نیروهای پلیس و بالا رفتن ضریب امنیت عمومی جامعه رو مدیون تلاش‌های من هستن قطعاً کارِ به درد بخوریه. برای افسران پلیس هم که مسلماً خیلی فایده داره. خیلی از اونا از این جور کارها هیچ اطلاعی ندارن.»
تعداد زیادی از مدیران عالی و مسئولانی که با آنها مصاحبه کردیم از تکرار دیدگاه‌ها و نقل قول‌های غلط در مقالات و استمرار تهمت‌ها و انتقادات غیر منصفانه به شدت دلخور بودند و نمونه‌هایی را هم ذکر می‌کردند. رئیس سابق یکی از احزاب سیاسی چنین می‌گفت:
«این رئیس قبلی حزب بود که شورای حزبی رو منحل کرد، نه من. سوءتفاهم دردناکیه. چندین و چند مرتبه با گزارشگر این مقاله تماس گرفتم و به‌اش گفتم:«مرد حسابی چرا حقایق رو وارونه می‌نویسی؟ پیشنهاد انحلال شورای حزبی مال همایش سال 91 بوده و اون موقع من اصلاً انتخاب نشده بودم. قبلی‌ها پیشنهاد دادن. حالا که این مطالب رو می‌نویسی... حداقل اصل ماجرا رو بدونین بعداً بنویس!» اما مگه حرف حساب تو گوشش رفت.»
در تلقی بسیاری از چنین مدیران و رهبرانی، مصاحبة تاریخ شفاهی برای آنها فرصتی مغتنم است تا بالاخره قضایا را از منظر و موضع خود نیز تعریف کنند. پروژه‌های تاریخ شفاهی نخبگان همان انصاف و عدالتی را شامل حال این افراد می‌نماید که پروژه‌های تاریخ شفاهی اجتماعی در مورد کارگران و زنان رعایت می‌کرد.(66) مضاف بر اینکه، به کمک تاریخ شفاهی می‌توان اسرار و شایعاتی را که حول و حوش مدیران خوشنام شکل گرفته و مفاهیمی مانند رهبری و کارآفرینی را رمزگشایی نمود که این خود از مزیت‌های منصفانه و مردمی چنین پروژه‌هایی است.(67)
59 -M.V. Millerand and S. K. HOPPE, "Attributions for Job Termination and Psychological Distress," Human Relations 47, no. 3 (1994): 307-26.
60 -Abrams, Oral History Theory, 161.
61 -Seldon and Rappoworth, By Word of Mouth, 158.
62 -David Riesman, quoted in Lewis Anthony Dexter, Elite and Specialized Interviewing (Evanston, IL: Northwestern University Press, 1970), 5; Conor McGrath, "Oral History and Political Elites: Interviewing (and Transcribing) Lobbyists," in Oral History, ed. Kurkowska-Budzan and Zamorski, 49; Sofie Stranden, "Trust in the Empathic Interview," in Oral History, ed. Kurkowska-Budzan and Zamorski, 9-11; Jeffrey M. Berry, "Validity and Reliability Issues in Elite Interviewing," PS: Political Science and Politics 35, no. 4 (2002): 681.
63 -Lim How Seng
64 -Lim How Seng, "Interviewing the Business and Political Elite of Singapore: Methods and Problems," in Oral History in Southeast Asia: Theory and Method, ed. Patricia Lim Pui Huen, James H. Morrison, and Kwa Chong Guan, 64 (Singapore: Institute of Southeast Asian Studies, 1998).
65 -Yos Santasombat, "Oral History and Self-Portraits: Interviewing the Thai Elite," in Oral History in Southeast Asia, ed. Lim Pui Huen et al., 69.
66 -Selma Leydesdorff, De mensen en de woorden. Geschiedenis op basis van verhalen (Amsterdam, The Netherlands: Meulenhoff, 2004), 24-29.
67 -Ronald Mitchell, "Oral History and Expert Scripts: Demystifying the Entrepreneurial Experience," International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research 3, no. 2 (1997): 122-39.
توجه:
*-این مقاله نخستین بار در همایش تاریخ علوم اجتماعی اروپا در تاریخ 16-13 آوریل سال 2010 در شهر گِنت کشور بلژیک ارائه شده است. بدین وسیله از شرکت‌کنندگان در این همایش، به ویژه آقای راب پِرکس، به خاطر نظرات و پیشنهادات‌شان کمال تشکر را دارم. همچنین از خانم سِلما لیدزدورف به خاطر کلاس بسیار پرنشاط و عالی تاریخ شفاهی در سال 2009 که برای مقطع فوق لیسانس در مؤسسه هویزینگای هلند برگزار نمودند نیز قدردانی می‌نمایم.
ادامه دارد...
Sjoerd Keulen and Ronald Kroeze, E-mail: S.J.Keulen@uva.nl, dbr.kreoze@.vu.nl
نویسنده: شوورت کولن، رونالد کروز
مترجم: علی فتحعلی آشتیانی
منبع:
Oral History Review, Volume 39, Number 1, Winter/Spring 2012, pp. 15-36
